Pratique 2 : Faire des rencontres individuelles régulières

De contributeur individuel à dirigeant.

D’après notre expérience, les gens quittent rarement leur emploi en fonction de la rémunération; ils quittent plutôt leur gestionnaire. Ou la culture. Il est donc impératif que les dirigeants tiennent compte des conditions qu’ils créent pour créer un environnement de travail convaincant. Rendent-ils le travail facile, stimulant et réellement agréable, ou y a-t-il trop de processus qui rendent le travail difficile et peu gratifiant?

Les interactions individuelles sont l’un des meilleurs outils pour construire et renforcer le type de culture que chaque membre de l’équipe mérite. Planifiées et exécutées de manière stratégique, les rencontres individuelles sont sans doute le meilleur moyen de créer les conditions d’un engagement élevé et de s’assurer que les membres de l’équipe sont en harmonie avec leur dirigeant.

Pour être un dirigeant efficace, les individus doivent passer de la pensée « j’organise des entretiens individuels pour suivre les progrès des gens » à « j’organise régulièrement des rencontres individuelles pour aider les gens à se mobiliser et à rester engagés ».

Niveaux de mobilisation

La manière dont les dirigeants interagissent avec les autres influe considérablement sur les niveaux de motivation. Chaque interaction qu’ils auront avec les membres de votre équipe aura une incidence sur la manière dont ces derniers choisiront de consacrer leurs efforts et leur énergie. Des rencontres individuelles régulières, lorsqu’elles sont bien menées, peuvent contribuer à révéler les meilleurs talents et contributions de chaque individu.

Les conditions de l’engagement.

Chez FranklinCovey, nous avons constaté que les employés se situent généralement sur un spectre, avec une nette différence entre les trois niveaux inférieurs et supérieurs. Notez la ligne pointillée au milieu. Les membres de l’équipe situés au-dessus de la ligne font le travail parce qu’ils le veulent, tandis que ceux situés en dessous le font parce qu’ils le doivent. Si les personnes se trouvent au niveau « conformité indifférente » ou inférieur, vous devrez leur dire encore et encore ce qu’il faut faire, car elles ne le feront pas d’elles-mêmes.

En fait, les dirigeants ne créent pas l’engagement. Ce sont les gens qui choisissent leur niveau d’engagement. Les dirigeants, eux, créent les conditions de l’engagement, pour le meilleur ou pour le pire.

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Le leadership se fait une conversation à la fois.

— Moon, Davis, Simpson, Merrill, Talent Unleashed

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Les 6 Pratiques Critiques pour Diriger une Équipe™

01

Diriger une équipe requiert une mentalité différente de celle d’un collaborateur individuel. Explorez les changements de mentalités essentiels qui permettent de maximiser le succès à titre de dirigeant d’autres personnes.

02

Augmentez l’engagement des membres de l’équipe en organisant régulièrement des rencontres individuelles, approfondissez votre compréhension des problèmes des membres de l’équipe et aidez-les à résoudre les problèmes par eux-mêmes.

03

Définissez clairement les objectifs et les résultats de l’équipe; déléguez des responsabilités aux membres de l’équipe tout en leur fournissant le bon niveau de soutien.

04

Donnez une rétroaction pour développer la confiance et les compétences de l’équipe; améliorez vos propres performances en sollicitant la rétroaction des autres.

05

Identifiez des actions spécifiques pour aider les membres de l’équipe à naviguer et à intensifier les changements afin d’obtenir de meilleures performances.

06

Utilisez la planification hebdomadaire pour vous concentrer sur les priorités les plus importantes, et renforcez votre capacité à être un dirigeant efficace en appliquant les cinq catalyseurs d’énergie.

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