Pratique 4 : Créer une culture de rétroaction
Équilibrer courage et considération.
Lorsqu’il s’agit de fournir de la rétroaction, il y a deux extrêmes :
- Trop de courage. Ce type de dirigeant n’a aucun problème à dire à tout le monde ce qu’il pense. Il donne souvent trop de rétroaction, et celle-ci est trop fréquente et trop sévère.
- Trop de considération. Pour cet autre type de dirigeant, l’idée de donner une rétroaction sévère à quelqu’un lui donne envie de vomir. Alors, il évite soigneusement la situation et les problèmes persistent en plus de s’amplifier.
Les deux extrêmes du spectre rendent un mauvais service à leurs équipes. Dans le cas où il y a trop de courage et pas assez de considération, l’estime de soi ou la confiance peuvent être détruites. Mais un excès de considération et pas du tout de courage est tout aussi dommageable, puisque le dirigeant abandonne involontairement son équipe. En ne donnant aucune rétroaction ou en étant trop vague, il renforce les faiblesses des employés. Les membres de l’équipe continuent de tomber dans les mêmes pièges qui entravent leurs performances et leur croissance.
Le fait de ne pas donner de rétroaction nuit également à la perception que l’équipe a du dirigeant. S’il semble ignorer une question complexe ou délicate, l’équipe risque de penser qu’il manque de fermeté et de perdre confiance en ses capacités.
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Clarifier l’intention
Donner de la rétroaction se résume à des motifs. L’équipe doit savoir et croire que l’intention de son dirigeant est de l’aider à développer ses compétences et ses talents.
Une rétroaction efficace
L’état d’esprit du dirigeant inefficace est de se considérer comme « celui qui règle tout » : son équipe a des problèmes, alors il pense que c’est son travail de signaler ce que l’équipe fait mal par la rétroaction. En revanche, l’état d’esprit efficace consiste à libérer le potentiel des autres – y compris celui du dirigeant lui-même, lorsqu’ils recherchent la rétroaction.
Les gens considèrent la rétroaction différemment en fonction de leurs expériences individuelles, mais certains principes universels s’appliquent à presque tout le monde. La rétroaction est tout aussi importante pour une jeune employée qui occupe son premier emploi à la sortie de l’université que pour un vétéran de trente ans de service qui commence à penser à la retraite.
À mesure que les dirigeants maîtrisent l’art de donner et de recevoir de la rétroaction par la pratique, ils arrivent à un point où ils peuvent utiliser leurs instincts pour développer une culture dans laquelle les pensées constructives et bien intentionnées circulent librement dans les deux sens. Chacun se sent entendu et respecté, et les performances et la productivité s’épanouissent.
L’un des plus grands cadeaux que l’on puisse faire à un autre être humain, c’est de lui donner un retour d’information constructif sur un angle mort dont il ne soupçonnait pas l’existence. Il est très préjudiciable de ne pas dire ce qui doit être dit sous prétexte que ce n’est pas facile à entendre. Veillez à donner une rétroaction honnête et précise.
Ressources en anglais
Les 6 Pratiques Critiques pour Diriger une Équipe™
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Augmentez l’engagement des membres de l’équipe en organisant régulièrement des rencontres individuelles, approfondissez votre compréhension des problèmes des membres de l’équipe et aidez-les à résoudre les problèmes par eux-mêmes.
Définissez clairement les objectifs et les résultats de l’équipe; déléguez des responsabilités aux membres de l’équipe tout en leur fournissant le bon niveau de soutien.
Donnez une rétroaction pour développer la confiance et les compétences de l’équipe; améliorez vos propres performances en sollicitant la rétroaction des autres.
Identifiez des actions spécifiques pour aider les membres de l’équipe à naviguer et à intensifier les changements afin d’obtenir de meilleures performances.
Utilisez la planification hebdomadaire pour vous concentrer sur les priorités les plus importantes, et renforcez votre capacité à être un dirigeant efficace en appliquant les cinq catalyseurs d’énergie.